Абсолютно согласна с Анной Власовой в том, что НR-стратегия должна логично продолжать общую стратегию бизнеса. Все ли компании в нынешних условиях пересмотрели и, главное, формализовали новую стратегию? Вряд ли.
Убеждена, те компании, которые явно не ощущают влияние кризиса, все равно изменили свое поведение. Кризис присутствует в головах, даже если нет для этого никаких оснований. К тому же оказывает влияние изменившееся поведение партнеров, поставщиков, персонала.
Сейчас все меняется настолько быстро, что компании проводят изменения часто интуитивно, без формализации новых политик и процедур. HR менеджер должен предвидеть/чувствовать эти изменения, чтобы не принимать потом наспех истерические решения, руководствуясь стадным инстинктом «как все».
Искусство HRа заключается в том, чтобы увидеть ситуацию. Из миллиона переменных выбрать самые главные и превратить их в сильные стороны и возможности.
1. Оргструктура. Планируйте человеческий ресурс для реализации изменившихся целей. Пока речь идет именно о ресурсе, не о конкретных людях. Точно так, как планируется, например, ресурс оборудования – нам нужно столько-то ноутбуков, с такими характеристиками, столько принтеров, столько мобильных телефонов. Проводим известный АВС анализ.
А-ресурс – ключевые должности, обеспечивают существование и успех бизнеса. Эти ресурсы нельзя сокращать, отправлять в отпуск за свой счет и т.д. Это наша опора, «твердое дно».
В-ресурс – важный в мирное время, когда компания растет и укрепляется. Пока лучше придержать.
За клеточками, кружочками органограммы старайтесь не видеть конкретных людей. Пока…
С – должности – функции можно отдать на аутсорсинг, совместить, сократить. В случае необходимости эту категорию работников можно легко нанять вновь.
Теперь вместе с линейными руководителями оцените тех, кто занимает эти должности. Это тоже своеобразный АВС анализ, только предметом исследования являются профессиональные и личностные компетенции конкретных работников.
Важно. Не поддаваться желанию весь вспомогательный персонал сразу же отнести к категории С. Разумнее «прочесывать» всю иерархическую пирамиду, среди управленческого звена тоже могут отыскаться С-ресурсы. Задавайте себе все время вопросы: "почему эти ресурсы сейчас не нужны?" : либо "почему они сейчас не нужны?", либо "почему они были нужны до сего момента?"
2. Оценка/аттестация. Пришло время пересмотреть критерии оценки. Предложите новую систему оценивания. Сейчас требуются иные знания, навыки. На первый план выходят такие компетенции, как комплексное бизнес-видение, аналитика, гибкость, умение работать в мультизадачном режиме, саморегуляция, управление временем, квалификация в смежной профессии.
3. Найм/увольнение. Сейчас многие вводят политику «моратория на найм», используя естественный отток работников. Попустительская политика. Как правило, первыми уходят лучшие специалисты, те, кто знает себе цену, ведь они востребованы даже в условиях кризиса. Раньше я всегда говорила: увольнять надо с таким же энтузиазмом, как и нанимать. Теперь я уверена, что даже в условиях кризиса нельзя терять энтузиазма по отношению к найму новых работников. Конечно, найм внешних кандидатов дороже, хотя бы потому, что ныне время, затрачиваемое на адаптацию нового работника, стоит очень дорого. Тем не менее, взвешивайте все ЗА и ПРОТИВ: своих работников при повышении часто также нужно и адаптировать и доучивать.
Если компания все-таки приняла решение оптимизировать (читай сокращать) численность персонала, подсчитайте стоимость мероприятий по увольнению официальным путем. Предложите альтернативные шаги. Что может предложить служба персонала кандидатам на сокращение?
§ Провести обучение грамотному составлению резюме, методам поиска нового места работы, прохождения интервью.
§ Передать резюме HR-коллегам из других компаний.
§ Позаботиться о рекомендациях со стороны непосредственных руководителей работников.
§ Заказать аутплейсмент.
Вознаграждением станут заявления об увольнении по собственному желанию.
4. Обучение. В первую очередь проанализируйте обучение, проводимое внешними тренерами и консультантами. Обычно это самые дорогие мероприятия. Действуйте без фанатизма. Не стоит, например, обрезать бюджет на завершение сотрудником образования МВА, иначе все уже выплаченные взносы из графы инвестиций прямиком попадают в разряд бесполезных затрат.
Сосредоточьтесь на обучении тех 20% сотрудников, от которых зависит 80% будущего компании. Обучение должно быть точечным, полученные знания применяться на следующий же день.
Остальных мотивируйте к самостоятельному обучению. Можно перейти на схему оплаты 50% на 50%. Возможность повышения в должности при первых признаках стабилизации - мощный мотивирующий фактор.
5. Соцпакет и другие льготы. Сэкономленные деньги – заработанные деньги. Подходы к выполнению работы – часть корпоративной культуры. Организуйте кампанию «За экономию». Масса денег распылено в ежедневных потреблениях «условий труда»: бесплатные чаи-кофе, канцтовары, разговоры по мобильному телефону, оплата бассейна… Экономия на мелком и крупном приучает по-хозяйски относиться к каждой копейке собственника.
Важно не спутать "избыточность" с "минимально необходимым" и "важным стратегически" (кризис все же не навсегда).
6. Компенсационный пакет. Фонд оплаты труда, как правило, составляет значительную часть затрат компании. Особенно в «наукоемких» компаниях. Появляется соблазн начать экономить с этого в первую очередь.
Не спешите. Можно ограничить премии, бонусы (они и сами уменьшатся в связи с падением продаж), социальные льготы, но урезать ранее обещанное может привести к негативным последствиям. Сотрудники способны принять более дешевую страховку, понять, что премии зависят от прибыли, активно включиться в кампанию «За экономию», но уровень оклада – их частная территория.
Пересмотр вознаграждений должен быть последним в списке мер выживания в кризисе. Возможно, следование всем вышеуказанным действиям поможет не только сохранить уровень вознаграждений, но и найти резерв для поощрений.
Только не забудьте, руководители мыслят цифрами и понимают лучше цифры. Включите их в ваш HR-план, обоснуйте и действуйте.
